17/2003, Neckel H.: Die Rolle des Beraters
in einem Organisationsentwicklungsprozeß zur Förderung von reflexivem Management.

Zusammenfassung:
Als konkretes Beispiel eines Organisationsentwicklungsprozesses wurde ein Verbundprojekt von acht Unternehmen beschrieben, die bei der Einführung bzw. Reaktivierung eines Ideenmanagements zusammenarbeiteten und dabei von einem externen Berater unterstützt wurden. Im Rahmen des Projekts wurden Verbesserungs- und Lernprozesse in den Unternehmen unter Beteiligung aller Mitarbeiter zur Gemeinschaftsaufgabe gemacht. Damit wurden reflexive und koreflexive Komponenten verwirklicht, wie sie im Rahmen des Meta-Modells reflexiven Manage-ments vorgeschlagen werden. Durch die Zusammenarbeit und den Austausch im Verbund wurde eine zusätzliche Reflexionsebene realisiert, Mehrperspektivität verstärkt und Joint-Kompetenz in größerem Umfang nutzbar gemacht. Das Konzept einer betriebsübergreifenden Zusammenarbeit hat sich als "paßfähiger" und sinnvoller Ansatz für eine Realisierung reflexiven Managements (zumindest in ersten Schritten bzw. Teilbereichen von Managementaufgaben) erwiesen.
Aufgrund der Wahrnehmung der sehr vielfältigen mit der Beratungstätigkeit verbundenen Aufgaben durch eine Person (des Beraters), übte diese im Rahmen des Projekts eine Vielzahl verschiedener Rollen aus. Während sich manche Rollen, z.B. als Projektmanager, Trainer, Moderator und Supervisor, durchaus immer wieder ergänzten und fließend ineinander übergingen, bestanden zwischen anderen Rollen, wie z.B. als Projektentwickler und Evaluator, Konflikte. Die angemessene Ausübung seiner verschiedenen Rollen war das wichtigste Instrument für den Berater, um in den Interaktionen mit Mitarbeitern der Verbundunternehmen zu einer erfolgreichen Organisationsentwicklung beizutragen.
In diesem Sinne soll abschließend noch die Rolle des "Organisationsentwicklers" erwähnt werden. In dieser Rolle geht es weniger darum, ein Organisationssystem "von außen" zu entwickeln, als vielmehr darum, Prozesse der Selbstorganisation des Systems vorzubereiten, anzustoßen, zu begleiten, zu unterstützen und zu reflektieren. Dabei müssen individuelle Problemsichten und Schwierigkeiten einzelner Personen im Zusammenhang mit den strukturellen Gegebenheiten der Organisation wahrgenommen und bearbeitet werden.
Eine wesentliche Funktion des Organisationsentwicklers besteht darin, selbst nicht Teil des Systems zu sein, da er nur dadurch eine Außenperspektive einnehmen kann, aus der er eher problematische Strukturen und Beziehungsmuster erkennen kann. Auf der anderen Seite können Entwicklungen nur von den Mitgliedern der Organisation selbst bewirkt werden. Sie sind "die Experten ihrer eigenen Probleme", sie verfügen über die erforderlichen Spezialkenntnisse, um Veränderungen im Betriebsalltag umzusetzen zu können, und von ihrer Bereitschaft hängt es letztendlich ab, ob Veränderungen tatsächlich greifen.
Für eine als Organisa-tionsent-wickler erforderliche "aktive Neutralität" (Engelhardt 2000), eine "selektive Offenheit und ein partielles Engagement" (Petzold 1998) bieten das Intersubjektivitätsprinzip und das Ko-respondenzmodell ein schlüssiges Konzept. Es wird im Rollenhandeln in konkreten Interaktionen, ggf. unter Verwendung geeigneter Methoden, Techniken und Medien, mit Leben gefüllt.
Zu guter Letzt: Sieben der acht Verbundunternehmen haben beschlossen, ihre Zusammenarbeit und den regelmäßigen betriebsübergreifenden Austausch fortzusetzen (das achte Unternehmen wurde zum Jahreswechsel verkauft und dabei auch personell in die Struktur des Käufers integriert). Die gemeinsame Reflexion soll damit zu einem dauerhaften Bestandteil der Unternehmenskultur der Partner werden. Das Vorbild dieses Verbunds ist mittlerweile von einer Gruppe aus fünf weiteren Unternehmen aufgenommen worden, die Ende 2002 mit einem neuen Verbundprojekt im Bereich Ideenmanagement und Führungskräfteentwicklung begonnen haben.

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